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四、“商业化冲动一浪高过一浪”——2007年制造品牌加速中国式连锁
从四年前格力与国美分道扬镳开始，格力就开始在商业化的路上爬坡。2007年在空调行业稍有回温的时候，格力交出一份远远高于行业增长的亮丽报表，2007年第三季度格力营业收入约为92.86亿元，同比增长50.43%，预测全年净利润同比增长50％－100％。2007格力获得“2007最具全球竞争力中国公司”并且荣获2007冷冻年度“最佳节能贡献奖”、“最佳产业贡献奖”、“最佳渠道创新奖”以及“最佳畅销空调之星”四项大奖。 “最佳渠道创新奖”——格力模式在刺痛着制造品牌的商业化的冲动的那根神经。
对比格力模式，美的的连锁专门体系也开始走在路上。2007年4月，美的集团中央空调事业部在上海启动了M-Home计划，并设立了首家体验中心。美的官方人士当时透露，未来3年，公司要在全国设立500到800家类似的体验中心。而2007年，全国一级城市门店数量要达到50家左右，其中上海8到10家。3年后，上海要发展到20至30家。
众所周知，在家电连锁行业双寡头的时代已经到了，家电制造商的利润空间已经被压缩到最低程度，做为制造业大国，摆在制造企业前面的现实之路无疑就是以专业化对抗低成本，自建连锁渠道，掌控终端利润。2007越来越多的制造品牌加入到这个队伍中，2008我们希望有更多的制造品牌在商业化冲动之后能够回归理性，找到一条适合自己的中国式连锁，从而带动中国家电市场走向更加成熟与健康的道路。
在服装行业，我们看到了利朗、才子、七匹狼的冲动之路，在建材领域，我们看到了雷士、朗能、欧普的中国式连锁轨迹，家具行业、家纺行业、珠宝行业的商业化浪潮颇有澎湃之势。
五、“平均1.2天开一家店”——2007是连锁商业模式创新的蓝海
纵观西方零售业的几次变革，以连锁业为主的的业态创新与信息技术的运用推动了当代西方零售业最近一次的变革，连锁业最为一种新型的业态模式有着强劲的创新力和成长性。2007年中国连锁业也是商业模式创新创意精彩纷呈的一年。
2007年的连锁业，苏果的“南京模式”、百丽的资本模式、七天酒店的融资模式、苏宁国美的“类金融模式“都值得大书特书。然而说到2007年中国连锁业商业模式的主角，我们不得不把目光聚焦ITAT，这个给当代中国
连锁经营带来丰富思想与实践的中国最赚钱的零售企业。
“平均1.2天开一家店”，ITAT不仅说到了，而且也做到了。从2004年9月，ITAT开设了首家会员店到2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米。在“ 上游—强势品牌渠道—收费会员”的商业模式里，其核心部分就是被誉为“轻资本”运作的方式：生产厂家(供应商)负责供货；业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。合力运作，销售分成：厂家可以获得54%到60%的分成；业主(地产商)大致获得10%到15%的分成；而ITAT则可获得25%到36%的分成。由于国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重，同时也由于部分城市次级商业圈商业地产的未饱和，ITAT的连锁商业网络就此切入，把供应商、房地产物业与自己整合成“三位一体的商业平台。对上游生产商，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金；对业主(地产商)，由于上述模式，便没有23%左右的行内的租金费用，运营压力大为减小。对下游，ITAT大胆借用服务连锁业的会员模式，所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，其目的都是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。2007年10月上旬，ITAT的有效会员人数突破了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。按目前的会员人数计算，仅会费一项，ITAT就累计收入3亿元，足以覆盖150家新门店的开业成本。 伴随着ITAT快速扩展，2008年上市已经写进日程表，ITAT未来完全可以通过资本市场融资反过来收购商业物业和生产过剩的市场充分竞争的服装品牌，而这一点我们已经在上市之后的百丽国际上略见端倪。ITAT未来能走多远，2008我们拭目以待。
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