我们经常被告知,领导力就是要脱颖而出、勇于负责、有效组织以取得成果。大多数新任领导者都会采用这种既定的模式,并试图在日常工作中将其付诸实践,但却听到有人抱怨说,他们的领导风格过于注重产品和数字,而对人和文化却关注得太少。
但是,怎样才能挑战传统模式呢?当领导者试图将发展与交付并列为核心关注点时,会发生什么?那些渴望以新方式进行领导的人往往会发现自己需要打造一种新模式,开辟一条属于自己的道路。
没有人比过去几十年中崭露头角的一批新领导人更清楚这一点了。他们的头衔要求他们促进道德、多样性、创新、可持续性、福利和学习等目标的实现。但是,一旦进入C级领导层,他们往往会受到矛盾的欢迎,发现自己既是“边缘人”,又是“领导者”。因此,他们必须以新颖的方式确定自己的位置和目标,才能与传统的企业领导者并肩工作。
我们从这些“边缘化”领导者身上学到了很多东西,了解到如何以一种别人未曾做过的方式进行领导 “学习型领导者”,他们负责确保员工和组织不仅能在短期内提高效率,而且能为长远发展做好准备。我们对69家跨国公司中负责学习与发展的高级管理人员进行了研究,发现他们必须在相互冲突的潮流中找到作为组织领导者的坚实基础。
平衡双重性
每位领导者的职责都包括工具性目标和人文性目标。他们既要关心组织机制,也要关心组织社区。这一点在学习方面体现得最为明显。对组织而言,学习的目的是工具性的--它能让员工更好地完成工作,在职业生涯中不断进步,并为盈利做出贡献。对个人而言,学习能满足更深层次的人文需求--增强未来的就业能力,促进成长,并在不确定的时代提供意义和联系。
传统的领导力模板,说白了,就是把工具性原则和实践放在第一位。绩效是当务之急。成长、社区和文化则是一种奢侈品。那些希望或需要打破这种模式的边缘领导者,往往必须找到自己的方式来驾驭这种双重目标,并在这一过程中定义自己的领导力及其价值。
构建领导身份
我们的研究揭示了边缘领导者如何建立一种新颖的领导方式。这一过程是在组织中塑造领导者身份以及制定组织战略的基础。它将成为领导者和发挥领导作用结合在一起。
首先,边缘领导者必须在组织中找到自己的位置,并确定他们与职能部门、成熟领导者和员工之间的关系。这既是一项结构性任务,也是一项存在性任务:他们如何融入一个并非为他们而建的系统?
其次,他们需要对自己的职能表明立场--无论是工具性的、人性化的还是介于两者之间的。这种立场决定了他们的领导方式和他人对他们的看法。
第三,他们必须根据自己的立场建立一个空间,帮助他人学习重要的东西。融入式空间与工具性目标相关,如标准化培训课程,使员工与组织目标保持一致。个性化空间则鼓励个性化发展、实验和转变,如角色轮换、实地考察、小组或高管辅导。
新颖领导力的三条途径
边缘领导者需要一个领导者身份来确保他们在组织中的地位并指导他们的工作。有趣的是,我们的研究表明,他们并不是沿着同样的轨迹实现这一身份的。一些人离开“边缘”进行领导,对自己的职能持工具性或人本主义的观点。另一些人则从“边缘”开始领导,将职能的双重性视为一种悖论。
总的来说,他们采取了三种方式之一来塑造自己的身份:管理者、挑战者和联系者。
管理者走的是一条经过充分研究的道路,即适应主流需求,确保在组织的中心位置。他们的做法是与既定的领导者和组织目标保持一致,并展示可衡量的影响,以建立可信度。
挑战者将自己视为有价值的局外人,需要打破现状,同时促进个人成长,将个人成长作为创新的先决条件。他们往往推动将学习本身视为一项战略目标,并倡导为员工提供个性化空间。
最后,连接者是不同群体之间的桥梁。他们在组织需求和个人愿望之间保持平衡,加强员工之间以及员工与组织之间的联系,使两者都更具韧性。
边缘领导的价值
虽然领导力传统上与中心地位联系在一起,但我们的研究表明,情况未必如此。一些边缘领导者会向中心靠拢,而另一些则满足于从边缘进行领导,并且非常有效。然而,还有一些人则将两者联系在一起。
当边缘领导者与组织内外的不同群体建立资源和保持联系时,他们就能很好地发挥领导作用。在我们的研究中,他们中的许多人都表达了“以合作的精神共同创造”的重要性,通过“利用一切机会充满激情地说话”来利用边缘化的自由,并挑战传统领导者只关注短期成果的狭隘观念。
简而言之,边缘化可以是一种积极的、创造性的体验,尤其是当它成为挑战和重新定义组织传统领导力模板的起点时。我们的框架展示了边缘领导者如何在关系、意图和结构的基础上塑造领导身份。我们关注的重点是,在建立领导身份的过程中以及在其背后的生存斗争和战略选择,我们揭示的是让领导力焕发生机的过程,而不仅仅是让领导者进入角色的过程。