人类历史反复证明，我们始终未能选出真正适合掌权的领袖。能力往往被置于适任性之上，然而权力终将改变人，放大缺陷并削弱判断力。组织必须评估候选人如何运用权力，警惕预警信号，并提供支持以限制权力对领导效能的腐蚀性影响。

作为物种，人类有时似乎是极其迟钝的学习者。

因为领导力历史若教会我们什么，那就是我们应当谨慎选择赋予权力之人。然而数千年后的今天，我们显然仍未做到谨慎。

你会发现某些人在某些方面才华横溢，但其缺陷与负面特质却因掌握的权力与影响力而被放大。

这种看似顽固地选择不适合掌权或易受权力负面影响者的倾向，不仅限于政界。几乎所有组织都同样普遍存在。

当然，多数企业都会谨慎筛选人选，甚至投入大量资源完善评估机制。但它们往往只关注领导者的能力，即创造业绩的能力，却忽视权力赋予后他们将如何行事。这恰是关键差异：一个人是否具备创造业绩的资质，与权力地位对其产生的影响本质上截然不同。

当然，能力和适配性存在一定重叠，因为若权力对某人产生强烈负面影响，其工作能力终将受到削弱。权力的负面效应通常需要时间累积，多数情况下不会导致领导者彻底失败，而是逐渐侵蚀其绩效表现。

权力必然产生负面效应。无论个人能力多么出色，每位领导者都会因所处职位而发生某种程度的改变。它会制造心理距离，降低他人向其敞开心扉的意愿。对某些人而言，权力会助长自负与自信，从而损害开放性、信息流通和决策质量；对另一些人则会滋生不安全感，催生防御性与过度支配的行为。具体表现虽各不相同，但每个人都会受到不同程度的影响。

那么，组织该采取哪些措施来确保选拔的领导者不仅是短期表现最优者，更是最适合掌权之人？这实属复杂课题，因为权力对个人的影响程度取决于个体特质、情境因素与组织环境的综合作用。因此虽无绝对准则，但企业仍可遵循若干通用原则。

聚焦适配性评估。关键在于必须将权力适配性与岗位胜任力区分开来审视。若混为一谈，我们往往只看到个人的能力，即其能否完成既定任务。这意味着我们需要深思权力将如何改变个人，以及他们运用权力时对下属、企业文化和所处职位产生的多重影响。

关注警示信号而非绿灯信号。从统计学角度看，预测失败比预测成功更容易。因为单一特质不足以确保成功，却足以导致失败。权力亦是如此，预测谁会滥用权力比预测谁能善用权力更容易。因此与其纠结选谁，不如专注于避开谁。

关注权力已产生的影响。若某人已显露出权力易加剧的行为倾向，这通常是警示信号。需警惕的迹象包括：过度自信、缺乏好奇心、过度概括的倾向、对自身影响缺乏洞察力、畏惧失败、对明确性过度渴求、道德主义评判、强烈的情绪主导或本能驱动，以及冲动行事。

警惕极端者。任何方面都极端的人，面对不同情境和压力时往往表现极不稳定。这并非意味着他们面对权力时必然反应恶劣，但与这类人打交道通常风险更大。

未雨绸缪。权力的负面影响往往需要时间显现。因此不要只关注对方当前的状态，更要预判数年后的变化。

警惕权力渴求与功利主义。权力需求过低或过高都与道德判断力下降相关，具体表现为更功利的行为模式，以及倾向于黑白分明、泛化的道德评判。实际掌权后，这种倾向往往加剧。

警惕形象管理。过度在意他人评价并频繁进行形象管理的人，往往因权力而陷入困境。这种敏感性通常源于某种不安全感，进而导致他们对任何潜在权力威胁（如负面反馈或思维质疑）产生防御性反应。

选拔领导者本就困难重重。企业领导者的失败率便是明证。但我们仍有可循的准则，若不付诸实践，选拔质量便难以提升，甚至会持续恶化。

或许曾有过权力毒性较弱、制衡机制更完善的时代，那时领导力适配度仅占决策因素的20-30%。但随着领导岗位日益暴露于公众视野、缺乏保障且压力倍增，权力对个人的负面影响已显著加剧。与此同时，个人应对这些负面效应的能力变得至关重要。

当然，选拔合适人选仅是解决方案的一部分。必须同步投入资源，帮助领导者更好地认识权力对其产生的影响，并提供更完善的培训与支持体系来应对这些影响。