我们常被规律和习惯的惰性束缚，忘了寻找打破传统的连结；搭便车的变通思维可助我们找到突破藩篱的机会。从低所得国家的非营利组织到硅谷的大企业皆然。搭便车的变通法与共生类似：组织间可能是互利、片利或寄生。

珍和赛门·贝瑞两人成立非营利组织可乐生机(colaLife)，成功搭上可口可乐等现有快速消费品网络的便车，绕过障碍，将腹泻药品送抵尚比亚偏远地区。

赛门曾参与一项英国援助计划，当时他发现，可口可乐唾手可得，救命药物却付之阙如。赛门的构想聪明又简单：绕过药品流通面临的系统性问题，利用可口可乐的物流，在瓶瓶罐罐间的空隙，塞进一包包治疗的简单药物。

赛门和珍亟欲实地测试，但首先他们须了解，要绕过哪些障碍：尚比亚承认，公共部门难以让医疗遍及全国，就算是医疗机构存在的地区，也不时面临药品短缺。

要是通过私营组织配销，但治疗低所得地区的疾病却非全球市场的首要之务，要么是因为利润太低，不然就是政府的购买力薄弱，药局零售商也相当稀少。同时，基础建设和运输受限也阻碍了产品在药商、批发商和零售商之间的流动。

既然有重重障碍，这就表示找到变通方法的机会也很多。

变通方案需要改变我们平常处理问题的途径。搭便车变通法需要我们将注意力从“缺少什么”转移到“已经有些什么”。这正是赛门和珍的做法：评估环境潜力，认清维系地方自主的必要。

赛门发文提出构想，通过脸书的赞和分享迅速传播，吸引BBC报导。珍和赛门被介绍给南非米勒——可口可乐的装瓶业者。他们设计了药品的三角形包装，可安插在可乐瓶与瓶之间。拜此创意设计之赐，他们得以筹募到资金，在两个行政区进行探索性试验。

而这些连结，帮助夫妇俩找出这条供应链的其他关键成员，借此了解如何和业者互动与互蒙其利。珍和赛门知道他们须确保药品物流能自力维持、有利可图；因此他们采用更整合式、更互惠的途径来模拟可口可乐价值链。

他们必须保证这条药品物流的所有参与者都能获利；否则就可能有人退出。换句话说，夫妇俩再也不能只搭可口可乐的便车，必须运用整个关系网络来落实配销。

在测试成功后的那四年，他们通过一个让整条物流链皆受惠的策略，扩大影响力。可乐生机将“生命组合包”的知识产权无偿、非独家提供给在地本地药商，甚至为该公司进口机器、赞助营销活动；借此，他们提升获利机会，使它稳健运营，因而足以提供质、量兼备的药品来满足尚比亚所需。

很多看似微不足道的小小变通方案，创造了人人受惠的药品流通。当所有参与者都能从维持药品流通获利，可乐生机明白它已顺利将药品流通拓展至近20个行政区，也优于初步测试的成果。

从例子见到的，“搭便车”是善用既有关系的变通方案，包括社会、商业、技术和其他关系。在权力边缘运作的杂牌军组织若能找出跳脱传统的配对，通常就能建立优势。

管理者、决策者和其他“圈内人”倾向关注自己所属的体制，认为体制就是那个样子，却未能察觉不同的环节，可以怎么打破、重组、以对己有利的方式运用。

搭便车变通法，例如运用可乐瓶运送药品，不是等闲小事，类似的机会却屡遭忽视。你的挑战是察觉出这些机会，并善加利用。

在我们各自为政、壁垒分明结构的裂缝间，有很多被遗漏的价值。在应对自己个人的挑战时，我要建议你察觉并追求共生和跳脱常规的关系，不论是共利、片利或寄生的关系：着眼于壁垒之间，而非壁垒之内，想想可以怎么搭上他人的成功追求你自己的利益。换句话说，做鰕虎、甚至蛔虫，横向思考有哪些人、事、物可供你运用。

那么，要怎么质疑自己所知，进而培养变通的心性呢？我的答案很粗略：我们必须拥抱混沌不明。我们必须认清，自己会在没有全盘了解情况之下做出决定。最好仔细考量(和挑战)自己的假设，别不假思索的依据假设行事。

这里有双重挑战：一是将我们“未知的未知”转变成可加以探究的“已知的未知”；二是拆解我们对已知事物的假设，重新组合自己可能从不认为能归在同一类的片段。

要练习拆解和重组我们的知识，可以向人类学家汲取灵感。

人类学家常说，他们的目标是“让新奇事物变熟悉，熟悉事物变新奇”。

通过让新奇事物变熟悉、熟悉事物变新奇，我们更能在两种极端的管理策略间游刃有余：“凭本能而灭绝”策略(专断妄为、思虑不周、缺乏充分事实认定与分析)与“靠分析而瘫痪”策略(聚焦过多事情)。如果你可以察觉出知识的缺口，不陷入其中，就能做好更充分的准备来进行创意和横向思考。

关系的范围可能比人与人的互动更广。参与者、连结和网络可能以多种形式出现。请注意：关系和系统一定会纵横交错，而这样的交错可以帮助你发挥创意来思考如何利用人际的互动。