领导力有两张面孔：一张非常明显，一张不太明显。

第一张面孔是英雄主义。领导者用它来激励和鼓舞人心，树立行为榜样，并表达令人着迷的愿景。

第二张面孔比较实际。这是领导者在幕后承担的面孔，因为他们主持着维持组织顺利运转的过程。

要想让自己的计划成功，领导者必须同时面对两个方向。问题是，当领导力发展膨胀成一个全球价值3660亿美元的产业时，它却固守着公众的面孔，而忽略了流程导向的面孔。领导力是一个比以往任何时候都更热门的话题，但它的大众形象只让人们关注到了一半的情况。

"我们关注的建构是诸如情商、坚韧不拔、授权给人们、激发活力等等。"INSEAD组织行为学教授Charles Galunic在最近为INSEAD知识播客进行的一次对话中说。"我们给了人们很多镜子，我认为这很好。但我认为领导者可以使用更多的窗口。我认为他们需要更多的可视性，了解他们周围发生的事情和他们必须管理的过程。"

他的新书《后台领导力。高效领导者的隐形工作》向领导者展示了组织战略的绳索和严密性。它将明星领导者在组织后台所做的繁重工作提炼为五个过程：扫描和感知、建立和锁定承诺、处理矛盾、利用文化、培养人才和能力。

后台领导力的构成要素

扫描和感知使领导者能够对其战略进行现实检查。加卢尼奇将此称为 "在风暴变成飓风之前看到风暴"。理想情况下，人们会提前很长时间预测到麻烦的到来。然而，在紧要关头，人们只需要有足够的时间来做好准备，或者撤离。在任何情况下，最好的领导气象学都需要一个敏锐的雷达，瞄准地平线以外的地方，并在与你的团队一起探索解决方案时，谦逊地与一定程度的不确定性共存。

建立和锁定对战略的承诺，需要的不仅仅是一个劲爆的PowerPoint演示。首先，能否产生共识，或至少是真诚的接受，取决于这个过程中的开放程度。你是要从整个组织中吸取意见和反馈，还是要集中精力推动关键利益相关者与你的意图保持一致？没有一个正确的答案，每个战略背景都需要一个单独的方法。关键是领导者要认识到，"拉 "和 "推 "是截然不同的立场，需要一系列不同的步骤。

处理矛盾包括权衡利弊，以帮助领导者应对截然不同的任务，例如，等级制度的需求与分散决策的相对敏捷性，长期思考的智慧与实现季度股东回报的必要性。为了尊重这些看似不可调和的对立面，领导者必须掌握灵活的艺术。这可能包括在高级管理团队之间建立和谐，操纵组织设计的管道，使冲突的每一方都有一个专门的单位。

驾驭文化是通过间接的方式进行的。领导者不应该发布关于组织的价值观和规范的法令，而应该首先让自己沉浸在文化的现状中。允许最高领导人说的公司代表的东西和实际情况之间可能存在很大的差距。加卢尼奇提到了电视节目《卧底老板》作为例证。"这个节目的前提是，当老板发现所有做的事情都是他们从未预料到的时候，他们震惊的表情。" 文化变革并不像一个小时的电视节目，它需要所有相关人员的耐心和持续的关怀。但领导者可以从他们所控制的决策开始转变，从招聘到会议协议，再到企业沟通的语气和内容。

培养人才和能力不仅仅是发现正在成长中的超级明星并给他们机会让他们发光。领导者可以通过塑造环境来帮助人才成功。指导如何完成工作，可以从整体上支持员工的表现，这有时可能比向少数可能会倦怠或离开组织的超级明星投入资源和奖励更明智。最重要的是，领导者必须在人力资源领域投入时间，尤其是人才发现、人才发展和绩效管理这三大关键支柱。

Covid-19的后台

当然，《后台领导力》是在Covid-19大流行之前写的，但Galunic认为，书中涉及的许多问题现在更有意义。他说，这场危机提升了感觉制造的重要性，因为 "人们正在与模糊和不确定性进行严重的斗争......他们需要领导力