在过去的十几年里，订阅式业务给低增长的全球经济带来了为数不多的成功案例。Netflix、Spotify、Amazon Prime等只是最知名的例子。从整体上看，订阅经济的表现明显优于其他市场，2010年代的每一年都有越来越大的优势。

目前的Covid-19危机可能会使这种急剧上升的轨迹趋于平缓。但到目前为止，根据订阅管理平台公司Zuora的最新数据，总体趋势仍在继续。截至2020年5月，纳入Zuora调查的订阅企业中，有足足一半的企业表示，它们的增长速度仍与之前基本持平；只有不到三分之一的企业报告增长下降或收缩。

对我们来说，这很有意义。在其他条件相同的情况下，基于订阅的商业模式似乎很适合新的环境。在不确定的时期，客户渴望灵活性，这样他们就可以应对可能到来的冲击。一个可以随时取消并从任何数码设备激活的Netflix订阅击败了一摞DVD。对于专业软件（如Adobe Experience Cloud）来说，每月适度的经常性付款胜过高昂的预付许可费。因此，与基于产品或许可证的模式相比，订阅经济显然受到的影响较小，这并不奇怪。

从订阅企业如何适应新常态的角度来看，我们认为在这个时代，有四大途径可以持续增长。需要注意的是，这四条并不是相互排斥的，可以酌情组合利用，也可以应用于同一业务中的不同领域。

 1. 双管齐下，行之有效

与其招揽新客户，订阅企业可以专注于给现有社区带来惊喜和愉悦，希望将临时用户变成忠实用户。与直觉相反，这可能包括为他们提供暂停服务的选择，而不会失去他们迄今为止获得的价值（例如忠诚度积分或基于过去购买的数据驱动的推荐）。同样，这一切都归结于灵活性。提供更多的选择和定制化服务可以提高整体产品的价值，即使这意味着公司可能会错过一两个月的订阅费。

一个订阅业务采取短期冲击来加强合作关系的例子。B2B汽车市场CarGurus向所有经销商提供了一个全面的50%的折扣，以减少Covid-19经济的刺痛。同样，Netflix也在联系不活跃的用户，邀请他们在愿意的情况下取消订阅。

 2. 猎取新的前景

另一种（但可能是补充）的战略杠杆是考虑多样化。例如，B2B企业可以考虑转向B2C（反之亦然），开拓新的市场领域，或进入新的地理区域。

Covid-19可能会使这种举动成为强制性的。总部位于芬兰的活动管理平台Lytti通过转而为法国零售巨头家乐福提供每日门店人头跟踪数据来弥补突然缺少的亲身活动。TOTEM是一家为企业客户提供自助餐厅和微店的极速发展的供应商——直到大流行病关闭了几乎所有的办公室。转向送货上门服务，几天之内，TOTEM每周完成500多个订单。

 3. 扩大服务范围

专家认为，2008年金融危机是软件业从传统的许可模式向基于云的订阅模式转变的拐点。（这一趋势没有停止的迹象，惠普企业公司最近宣布打算在2022年之前将其整个产品组合“作为服务”提供）。我们完全有理由预期，当前的经济衰退也将导致更多的公司和部门加入订阅经济。

已经部分过渡到订阅模式的公司可能希望进一步深入。它们可以通过将现有的产品或服务重新包装成订阅服务，在现有产品之外推出订阅服务，或与另一家公司合作（推出联合订阅服务或将合作伙伴的订阅服务交叉销售给客户）。

 4. 探索新视野

这种途径要求企业像创业公司一样思考，创造全新的产品以满足现有或目标客户的需求。这可能需要进行战略性的品牌延伸，将当前市场的专业知识应用到新的市场，或者及早发现机会，在竞争对手有机会之前抓住机会。

例如，在封锁期间，打车服务Lyft推出了一项名为“Essential Deliveries ”的举措，让车队一直在路上为非政府组织、政府机构等分发食物、医疗用品和其他必要的物品。为了满足疫情下的类似需求，服装制造公司Trevco启动了面膜订阅服务MaskClub.com，每月提供一个新的面膜，以Care Bears、Hello Kitty和蝙蝠侠等流行文化人物为主题。MaskClub.com的构思和建立只用了四天时间，如果疫苗成功上市，可能很快就会消失。尽管如此，该项目产生的数据和经验无疑将在未来很长一段时间内对Trevco产生价值。

 订阅经济之美

订阅商业模式的魅力在于，它允许企业以多种不同的方式灵活地将其资源和能力货币化。我们希望上述四种战略增长途径能够帮助企业发现潜在的新增长机会。同样重要的是要记住，这些战略并不是相互排斥的，可以同时使用。事实上，通过不同的试点项目对它们进行测试和比较，甚至可能是一个好主意。